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Covid-19 : Comment adapter sa stratégie ? Le partage d'expérience d'Unilever & Barilla

La crise du Covid-19 accélère la transformation des courses et les marques PGC doivent adapter leur stratégie dès maintenant et à long terme.

Lors d’un webinar organisé par budgetbox, Unilever et le Groupe Barilla ont partagé leurs actions et leurs bonnes pratiques pour s’adapter à cette transformation sans précédent.

Avec les témoignages de :
  • Carmela Bazzarelli, Director of Category & Trade Marketing du Groupe Barilla
  • Laurent Kircher, senior E-commerce chez Unilever

Pour vous inspirer, découvrez sans plus tarder le replay du webinar et notre synthèse ci-dessous.



LA STRATÉGIE DU GROUPE BARILLA FACE À LA CRISE DU COVID-19


Carmela Bazzarelli, Director of Category & Trade Marketing du Groupe Barilla

Le contexte pour Barilla depuis le début de la crise sanitaire :
La demande de pâtes a été multiplié par 10 & la demande de pain par 2
→ Nécessité d’augmenter la productivité pour les pâtes Barilla et le pain Harry's

Les mesures prises depuis le début de la crise du Covid-19 

Organisation des équipes :
 
  • Sécurité des employés : télétravail & gestes barrière dans les usines
  • Mise en place d’un comité de crise quotidien pour surveiller les tendances et l’évolution de la demande
  • Échanges avec l’Italie
  • Agilité

Actions :
 
  • Réduction de l'assortiment de 50% : focus sur les produits à plus forte rotation avec une représentation des différents segments (sans gluten...), arrêt des packs promotionnels et report des innovations
    → Permet la simplification du travail de toute la chaîne d’approvisionnement de la commande par les distributeurs à la mise en rayon
     
“On a changé l’assortiment et on a été capable de fermer des codes et d'en ouvrir d’autres, de produits qui étaient disponibles en stock, en 48h, alors que d’habitude ce sont des choses qui se font en 2 mois. Chapeau aux enseignes !”
 
  • Optimisation des flux logistiques avec des camions remplis au maximum
  • Définition de quotas par enseignes pour une répartition équilibrée
  • Réallocation des quantités vers le e-commerce où la demande est croissante (distributeurs traditionnels et Amazon)
  • Décalage de certaines activités marketing in-store et promotionnelles

Résultats :
 
  • +30% de productivité
  • +50% de pâtes produites

Les premières leçons de la crise ?
 
  • Les pâtes et le pain sont des catégories “essentielles”, pour nourrir les consommateurs.
  • On est capable d’une grande solidarité entre les acteurs de la chaîne pour réussir à apporter ces produits aux consommateurs : la logistique, les usines, les fournisseurs de matières premières, les retailers.
  • On a su faire preuve d’agilité.
“Dans cette crise, la vitesse était plus importante que la perfection. On a su faire preuve de vitesse et d’agilité. C’est un gros enseignement pour le futur, on ne doit pas l’oublier”

Et après...?

Les 3 questions que se pose le Groupe Barilla sur le futur :
 
  1. Quels changements pour les assortiments au niveau catégoriel ? L’objectif est d’améliorer la lisibilité et la visibilité des produits en rayon.
  2. Quel rôle va avoir le digital ? Il faudra adapter les plans futurs à la même vitesse que l’accélération du digital.
  3. Quelles simplifications peut-on mettre en place ? Capitaliser sur l’agilité et le gain de productivité dont le groupe a su faire preuve pendant cette période.

“La situation n’est pas terminée, après on parle d’un « new normal » mais on ne sait pas complètement ce que va être ce « new normal » et pour combien de temps.”

Les actions pour préparer l’après :
 
  • Réajuster le plan chaque mois en restant à l’écoute des évolutions
    “Pour moi il n’y a pas d'autres solutions aujourd’hui que de rester attentif, à l’écoute, regarder les différentes variables et s’adapter à l’évolution de la situation.”
     
  • Accélérer sur le e-commerce : soigner le e-merchandising & la visibilité des produits
“La visibilité c’est la clé sur les rayons mais encore plus lorsqu’on est sur des achats e-commerce”
 
  • Soutenir les consommateurs pendant la crise économique : la promotion devrait être une clé d’activation pour la suite
     
  • Répondre aux attentes sur la transparence et la santé : bien-être, bio, sans sucres...


LA STRATÉGIE D'UNILEVER FACE À LA CRISE DU COVID-19



Laurent Kircher, senior E-commerce chez Unilever

Le contexte pour Unilever depuis le début de la crise sanitaire : 
 
  • +99% de ventes sur le drive
  • +98% de ventes sur la livraison à domicile
  • +90% de ventes sur Amazon du 6 au 12 avril
  • Trafic en drive x2,5
  • Augmentation des dépenses sur le circuit drive : +40% de panier moyen

“En quelques semaines on s'est retrouvé projeté en 2022 en termes de prévisions de croissance, et en termes de parts du drive dans les PGC”

Les mesures prises depuis le début de la crise du Covid-19
 

Organisation des équipes :
 
  • Réorganisation autour du e-commerce et suppression des silos entre les équipes
    “Le drive aujourd'hui au sein de l’organisation est clairement une des tops priorité.”
     
  • Partage d’expérience avec les autres pays où la multi-nationale est présente (Chine, Italie…) pour identifier les catégories et les produits qui ont le plus de potentiel
     
  • Agilité et réactivité des équipes :
    • Mise en place d'un "champion"e-commerce pour chaque catégorie : identifier les produits et les promos à pousser, définir le plan d’action
    • Garder un fil rouge avec la supply chain

Actions :
 
  • S’assurer de la disponibilité des produits partout :
    • Audit quotidien de la DN
    • Tracking des tendances & data sharing quotidien avec Amazon : search, visibilité, promo, assortiment...
       
  • Réduire les assortiments (de 50% sur certaines catégories) et reporter les lancements d’innovations
     
  • Collaborer étroitement avec les distributeurs pour comprendre les catégories qui sont mises en avant.
    Augmentation de la demande pour Unilever sur : les produits d’hygiène (savon mains…), l’entretien de la maison (Sun, Domestos), les produits pour lave-vaisselle (Sun) mais aussi explosion des ventes sur la glace (Magnum, Ben&Jerry’s)
    Vs diminution de la demande sur l’hygiène-beauté (déodorants, gels douche…)
     
  • Booster le e-merchandising et adapter la communication autour des produits :
    • Contenus éducatifs (rester propre, bien se laver les mains...)
    • Achat des mots-clés les plus recherchés (hygiène, javel, anti-bactérien...)
       
  • Amplifier le plan média sur le e-commerce pour rester top of mind
    • Maintenir et amplifier les promotions en e-commerce pour soutenir les consommateurs
    • Garantir la visibilité des produits notamment sur le search

“Est-ce qu'il faut qu'on fasse du média ? Est-ce qu'il faut que l'on fasse des activations ? La réponse est oui.” 

Un objectif sur le long terme :
 
  • Focus sur le retour sur investissement à long terme et pas sur le ROAS et la conversion à court terme. Mais dans les faits, le ROAS à court terme a été “spectaculaire” !
     
  • "Capturer" le grand nombre de nouveaux consommateurs qui expérimentent pour la toute première fois le drive (45% des utilisateurs du drive sur les 2 premières semaines de confinement)
     
  • Fidéliser ces consommateurs à long terme en entrant dans leurs listes de courses / leurs achats habituels

“L'enjeu pour nous c'est d’être visible, d'être « top of mind » pour fidéliser ces nouveaux consommateurs, puisqu'on sait que lorsque vous avez déjà fait vos premières courses, généralement vous avez plutôt tendance par gain de temps à réutiliser votre liste de courses. C'est très difficile de pouvoir ré-atteindre ses consommateurs par la suite.”

Résultats :
 
  • +51% de ventes sur les drive
  • +90% de ventes sur Amazon
     
Le bilan global de la crise reste malheureusement négatif à cause du recul de l’hypermarché, difficile à compenser malgré l'explosion de la proximité et du e-commerce.

Et après… ?

Les challenges à venir :
 
  • Un challenge sur l’assortiment, avec le resserrement de la DN
  • Un pouvoir d’achat des Français fortement impacté : la MDD risque d’être une valeur refuge
  • Répondre aux nouvelles attentes des consommateurs

“On a constaté une accélération sur le bio pendant cette crise. Les consommateurs veulent du bon, du bio, du simple, du sans additifs, du traçable, de la transparence.”

Les actions pour préparer l’après : 

“On ne sait pas, on écoute, on mesure, on n'y va pas à pas, on a des experts, on a beaucoup d'énergie en place et on est prêt à s’adapter en fonction de l’évolution de l’environnement.”
 
  • Garder l’agilité et la réactivité dont les équipes ont fait preuve pendant la crise
  • Poursuivre les efforts d’investissement et rester soudés entre les différents acteurs pour maintenir les niveaux de croissance sur les circuits e-commerce
  • Continuer à accélérer sur l’offre média e-commerce pour les distributeurs : visibilité, promotions...
  • Fidéliser les consommateurs sur le drive

“On s'attend à ce que parmi les nouveaux utilisateurs drive, 30 % restent sur le circuit. C’est absolument énorme, on est catapulté deux ans en avance.”

Comment fidéliser les nouveaux consommateurs sur le drive ?
  • Porter une attention particulière à l’e-merchandising et à la visibilité
  • Mettre en place des actions retail média et amplifier la promo
  • Apporter de la transparence via des data produits et des reviews
    “C'est aussi une des nouvelles formes du category management, et il est très important de se préparer à cette nouvelle révolution où le consommateur donne son avis. Je pense que les avis consommateurs vont avoir un impact très fort, il faut vraiment s'apprêter à pouvoir y répondre et à pouvoir aussi partager en interne et agir sur le produit si nécessaire.”


Pour aller plus loin, découvrez les explications complètes de Laurent Kircher & Carmela Bazzarelli dans le replay du webinar.

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